顾建钦
 

　　6月7日，河南省卫生厅台湾医疗卫生考察团一行10人，在刘学周厅长的带领下，赴台湾进行为期一周的参观考察学习交流活动。在卫生厅和台湾医疗卫生界的精心安排下，我们分别荣幸地参观考察了台中疾病管制局，台北医学大学万芳医院，台北荣民总医院，听取了台中疾病管制局王任贤指挥官就台湾防疫体系的介绍，卫生署中央保健局医务管理组蔡淑玲组长关于台湾全民健保与医院经费之关系，荣民总医院林芳郁院长对荣总医院的总体介绍，并与台湾医务管理学会理事长石曜堂、台北医学大学董事长李祖德，校长邱文达，万芳医院院长洪传岳、副院长吕岚钦等医疗卫生界的领导、专家学者进行了深入的交流和座谈，享受和见证了台湾这个较早与西方接轨、亚洲发展最快的四个地区之一的完善的医疗卫生制度，先进的管理经验，优良的服务体系，高效的运作模式，严谨的敬业精神。使我们开阔了眼界，拓宽了思维，更新了观念，增进了友谊。仅仅一周的所见所闻，让我收获很大，感悟颇深。
　　一、独具特色的台湾全民健保体系
　　1、单一保险人制度。即中央健康保险局，而在大陆保险人既有卫生部门负责农村农民的基本医疗保险，又有人力资源和社会保障部门负责城镇居民、职工、大学生等医疗保险。
　　2、法律强制纳保。在台湾城市居民、农民按六类投保，通过法律途经强制国民交纳保费、参加健保，确保了人人都参加、都受益，基数大、参保率高、运行风险小。
　　3、充分体现社会互助。全民健保下的社会互助充分体现高所得者帮助低所得者，健康人帮助不健康人，有保险者帮助医疗提供者、投资者也包括药局。
　　4、具有完善高效的保险资讯系统。台湾30000多家医疗诊所、医院、包括护理之家，每年三千万个门诊量，众多的住院病人的诊治康复信息、费用、质控、纳保、医疗机构之间都建立了完善的保险资讯服务系统，运转高效、方便快捷、严密准确，在健保制度推进中发挥了重要作用。
　　5、健保支出做到严格控抑。从卫生署统计的数据，1980年医疗保健总支（NHE）2206亿新台币，1997年为7885亿新台币，分别占GDP的4.5和6.4，而在美国为13—14%（NHE），这么样的支出水平在全世界控制NHE确实是一个十分成功的国家。而他的服务质量和效率并不降低，而是不断提升。
　　6、实施了牙医、中医、西医基金及医院总额支付制度。总额支付制度从1998年7月试行，到2002年7月全面推行，十年的不断完善，并设立台北、中、南、东等六个业务组，严格监管，目前已步入规范化运作轨道。
　　7、医院主动参与配合健保制度实施。各家医院作为健保的服务者，从需求上吸引病人，达到数量、业务量上更大规模；聘用优秀医师树立品质竞争优势；购置新设备，开展新技术、新项目，增强竞争力；服务管理以病患为中心的顾客导向；财务运营上追求平衡与盈余。
　　8、二代健保改革重点确定。在正在和即将展开的健保制度改革中，台湾中央健保局将进一步扩大保险费费量，由个人薪资所得改为家户总所得；简化投保手续，由原来6类改为不分类别投保；受刑人纳入健保，实施药品总额等等，并纳入修法立法程序。
　　二、以品质著称的医疗服务体系
　　台湾的医疗服务是在有限的社会资源上（医疗费用占全国GDP6.4%），开创了高效率、高品质、高满意度的医疗保健服务。万芳医院是位于台北市南区的一所近700床的公办民营医院，荣民总医院是一所由公办初始服务军队荣誉军人而面向社会提供服务的具有2000张床的综合医院。走进两家医院与院长、及有关专家交流无不感受到医院优美的环境、良好的秩序、精良的品质，人文的服务、快捷的效率、深厚的文化。让大家耳目一新,深受启发。
　　1、注重品质管理与持续提升。“品质是万芳的尊严”，从1997年2月万芳医院开诊至今，医院的整体的策略规划即以“品质”为推动的主轴。在1998年4月开始推行全员参与的“多重品质工具理念”，将各种不同品质工具应用于医院中四种专业，成立了各级品管组织，包括医师、护理人员、技术人员及行政人员。2000年9月获得“国家品质奖个人奖”，更于2002年获得第十三届国家品质机关团体奖。我们参观的医院刚刚又通过国际JCI认证。该院之所以一直受到顾客、社区、同行之肯定和赞扬，主要归功于对品质活动的投入，突显四大支柱即卓越领导，顾客导向、持续改善及全员参与具体实践。因此,万芳医院在台湾颇具盛名，近几年来到该院学习参观取经的国内外同仁达772家。荣民总医院患者平均住院日9.2天，药占比30%，每年仅有十宗医疗纠纷等指标，被称为“全民就医首选医院”，“国际一流医学中心”名符其实。
　　2、追求患者满意的人文服务：一进万芳医院门诊大厅，就看到一张制作精美的壁画，标题是对病人的五大尊重：①微笑（Smile）,微笑是最好的沟通；②注视（Eye Contact），目光接触，以示重视他人的感觉;③尊称（Address  Pt’s  Last Name），称呼病人姓氏加上女士/先生；④聆听（Listening）用心聆听；⑤用心（From Heart），发自内心的主动服务。在荣民总医院，有专门服务病患及家属的生活广场（Life Plaza），大厅内设有邮局，ATM机，外科病区有关于麻醉、预防跌伤十问，医师动态一览表等细致周到，方便易识、体现主动服务，充满人文关怀。医院的服务关键体现在行动上，优质服务的实施从院长到基层，从一线到后勤，从医院到护士，从在院内到出院后全过程、全员、全岗位均得到体现。医院的服务充分考虑患者的方便，我们考察团一位成员因关节退变性关节炎并滑膜炎，晚上十点去就诊仍看到有候诊的病人，医生工作一直到夜间很晚。没有导医但预约服务、轮椅服务、电梯服务等方便快捷，及时周到、体贴细心。
　　3、注重绩效与成本控制，万芳医院是一所受台北市政府委托公办民营之医院，委托的条件除要肩负起市立医院的社会责任外，经营自负盈亏，每年还须要向台北医学大学缴纳费用，即便在荣民总医院，现在每年政府拨给的费用占其总开支的3%，可谓微不足道。因此台湾的医疗机构都十分重视绩效管理与分配，注重成本控制，财务上追求平衡和盈余。医院的收入主要来自于保险给付，自费收入及业务收入，而支出门类多、费用大，如人力资源、设施设备、物品材料等。荣民总医院及万芳医院都有一套比较完善的绩效考评、奖惩分配制度，如门诊服务品质定性指标、病区服务品质考核细则、品质、业务量、加时加班，新业务技术，科研教学的多少、效率、好坏、优劣都纳入绩效考评并与分配挂钩。在成本控制方面更是关切进入价格，加强收入计算、岗位及项目消耗的管理和监控，提升经营效率，降低营运成本，尤其在2002年全民健保的总额支付制度实施以后。
　　4、注重医院文化建设，在万芳医院，从门诊大厅至病区通道，从院长及行政办公区到供应保障部门，随处可以感受到介绍医院历史、发展变革、典型事件，院训愿景，关爱员工，照护患者的厚重文化和创新和谐氛围。对待客户（病人）医院全方位提供体贴细致服务，一句“万芳医院，请您珍视自己的健康”，“万芳医院满心温暖欢迎回家”，“万芳医院健康管理中心，让您如同置身在自己家里般体贴、温暖与舒适”，让患者倍感亲切、温暖、安心、放心.对待员工，像对待病人一样重要，因为医院晓知只有让员工满意，才能把更好的质量和服务传递给患者，让患者满意。我们在走廊中看到这样一幅图片，名为足迹——“您有多久没有和家人好好的踏着活力的彩色步伐，在健康的草地上留下足迹了，万芳医院关心您和你的家人”“。让员工感受到大家庭的关怀，爱院爱家之情油然而生。还有医院将曾经为其做出突出贡献的名医名人建陈史馆，以名字命名学科（中心），他（她）的带动和影响可想而知，如像“张王彩云女士影像医学纪念中心”等。对待社会,医院承担了积极的应有的义务和责任，接过原政府建的医院民营化管理经营，投入设备、技术和管理，减轻政府负担，积极开展社区服务，参加社团活动，救助弱势人群，参与公共卫生事件救治处理，捐款捐物。对待团队，注重协作、齐心、担当，发挥整体实力，在一幅祝贺万芳医疗中心再次通过国际JCI评鉴的图片上，上致院领导、专家、下到一般工作人员昂扬朝气、聚力和谐的精神就能说明一切。
　　5、大医院重视社区卫生健康服务：荣民总医院、万芳医院两家都是台北赫赫有名的大医院，但他们都十分重视社区层面的卫生健康服务。医院成立有家庭医学部，专门负责对社区医疗机构、家庭需要照护病人，转诊接诊的服务与管理，据家庭医学部一位主任介绍，荣民总医院直接照护有二百多户家庭，担负着对社区的诊所和健康中心给予技术指导，人员培训,专家支援,对社区居民开展健康讲座，参与社区在传染性疾病等防治工作，难怪老百姓一提起荣民总医院、万芳医院都知道是大医院，不但技术好、而且还很关注帮助社区居民健康。
　　6、值得借鉴的医院管理运作模式。台湾的医疗院所在上世纪六十年代，公立医院，主要以台大及各署市立医院为主，占 70%，教会医院主要是由国外教会捐赠设立，以及众多的私人小医院和诊所。1975年至上世纪末，二十多年来国民财力逐渐壮大，加上社会的需求增加，私立财团法人医院兴起，如长庚、慈济、国泰等，与此同时，公立医院亦大兴土木新建或扩建如荣总，台大及各县市的省市立医院。目前私立医院的规模和营运量已超过公立医院，占全国70%左右，公立医院因受到人事、会计及各种法规的限制,权责不相等，财务人事无法自主，每年的亏损还要靠政府公务预算补贴，很难与私立医院竞争。因此，政府决定开始推动公办民营策略，主要方式有以下几种：一是医院建好未购入设备。医院已完成基础设施建设，但未购置设备及聘雇医护人员，如万芳、嘉仪、新化等，这些医院都由民间投资，自行购设备，聘人员负责经营，第六年开始支付租金给政府，万芳医院每年给台北医学大学董事会缴纳1000万新台币费用。二是政府只提供医院土地，由民间依照BOT（建造、营运、移转）方式委托经营，如双和医院。三是派遗人员，一些小型医院因经营不善，由民营医院派遣所有人员负责经营，如高雄的冈山、凤山医院。四是财务人事完全企业化经营，运营良好的公立医院，对其人事、会计，财政等给予宽松政策，采用民间企业的经营模式，优化内部改革，提高效率，减少预算，提升品质。
　　三、视同作战，专精实干的防疫体系
　　在台中，我们参观访问了卫生署疾病管制局台中局，听了王任贤指挥官对台湾防疫体系介绍，并进行了深入细致的交流。台湾的疾病防控、卫生防疫工作有以下特点：一是自上而下的垂直管理体系。台湾疾病管制局归行政院卫生署领导，全地区总共有三个直署局，实行垂直管理，分别负责部分县城市卫生防疫工作，每个局设指挥官，统筹全面领导这一地区的工作。上下分工明确，监管职责清晰，机构精简，赋予指挥官应激状态下“至高无上”的权力，据王任贤指挥官介绍，他负责日常的台中局卫生防疫工作，平时看似按部就班，但一旦发生重大疫情，指挥官可以调度一切可以调度的力量，征用必要的房屋设施，医疗卫生资源，车辆、保障物品等，迅速控制疫情，避免蔓延、降低成本、减少扯皮。三是准军事化的管理制度，一进大厅和会议室，我们看到在显著位置写着“防疫视同作战，团结专精实干”的准条，疾控人员都经过军事化训练，都经过系统专业化的学习培训，每年都有针对性的进行一次实练，而且制度完善，纪律严明，作风硬朗。四是贴近百姓的公共卫生服务，疾管局开通1922民众服务专线，通报卫生服务信息，接受公众卫生健康咨询，架起人民群众与公卫部门的桥梁，他们还用带1922字样制作橡皮、圆珠笔、纸张，宣传画等宣传防疫保健知识，如“预防甲型H1N1新型流感呼吸道卫生与咳嗽礼节”“、教洗手的图片“请你跟我这样做”等都很贴近百姓，体现卫生人文关怀。
　　四、相互合作，友好往来
　　在台期间，与万芳医院洪传岳院长、石岚钦副院长初步达成意向，选择一家郑州的市属医院与万芳医院进行深层面合作，互派访问学者，培养技术骨干，开展管理交流，进行科研合作，拟于7月初再次晤面磋商；与台湾著名心脏外科专家达成来郑州参观访问的约定，就省会郑州心脏和器官移植学科开展合作交流；还与台湾Linda女士就郑州卫生系统管理人员在台培训交流工作达成意向，今年下半年付诸实施。

2010年6月30日